Работаем по России и СНГ

Нужно обучить руководителей в корпоративном формате?

Оставьте Вашу заявку

МОЯ СУПЕРКОМАНДА

 

Моя суперкомандаДанный тренинг развивает у руководителей компетенцию:

Формирование сильных команд

 

ПРОГРАММА БИЗНЕС-ТРЕНИНГА:

1. Роль руководителя и этапы развития команды.

Анекдот по теме:

Жила-была одна команда гребцов. И решила она посоревноваться с другой командой гребцов. В каждую вошло по 8 человек. Обе команды усиленно тренировались и ко дню соревнования были в одинаковой форме. Но в итоге одна из команд обошла другую на километр. Настроение у проигравшей команды было хуже некуда. Высшее руководство задумалось. И решило нанять группу аналитиков, чтобы те оценили ситуацию и дали рекомендации, как выиграть в следующий раз. После нескольких недель напряженного умственного труда аналитики выдали ответ на вопрос, почему команда проиграла. Оказалось, что в выигравшей команде было семеро гребцов и один капитан. В то время, как в проигравшей было 7 капитанов и всего один гребец. Высшее руководство хлопнуло себя по лбу и решило нанять консалтинговую компанию для проведения репозиционирования. Консультанты решили, что в команде было слишком много капитанов и слишком мало гребцов и рекомендовали перестроить команду. Теперь в команде стало всего четыре капитана, два менеджера, один топ-менеджер и один гребец. С гребцом консультанты посоветовали активно работать, дабы мотивировать его на достижение победы. На следующих соревнованиях команда соперников ушла вперед на два километра. Высшее руководство уволило гребца, так как оказалось недовольно результатами его работы. Все остальные члены команды получили бонусы за достижение высоких результатов в процессе мотивации. Аналитики снова сели за расчеты и выдали причину поражения: «Стратегия была хорошая, мотивация – замечательная, менеджеры высшего класса, а вот средства реализации идеи были плохие». К следующим соревнованиям проигравшая команда проектирует новую лодку.

В данной части тренинга речь пойдет о том, что прежде чем стать действительно сильной командой, команда должна пройти несколько стадий. На каждой стадии руководитель играет разные роли и выполняет задачи.

Рассмотрим следующие темы:

 

2. Стадия развития группы: Формирование.

Анекдот по теме

Полковник докладывает генералу об успехах части:

— Особых успехов мы добились в укреплении дисциплины.

Тут в приоткрытую дверь вдруг просовывается голова солдата:

-Эй, старик, так я беру машину, а?

Полковник поворачивается к ошеломленному генералу:

— Вот видите?! А ведь год назад он бы и спрашивать не стал!

В данном блоке руководители научатся основным навыкам, необходимым на данном этапе развития команды. Удивительно, но практика доказывает: более 50% компаний, имеют команды находящиеся на самой первой стадии — стадии формирования! При этом совершенно неважно, что некоторые сотрудники работают в организации уже по пять лет.

Мы рассмотрим:

 

3. Стадия напряжения: «Шторм».

Анекдот по теме

В одной фирме объявили набор менеджеров по продажам. Пришел один кандидат. С кадровиком разговаривать не стал — уговорил его пустить напрямую к директору. С директором разговаривал два часа. Начали разговор с того, что директор предложил 500 долларов в месяц, а закончили на 2500, плюс бонусы, связь, транспорт и т. д. Директор аж вспотел весь, но доволен — нашел-таки профессионала! И вот, новый сотрудник вышел на работу. В первый же месяц он перевыполнил план продаж на 100 процентов. Во второй — на 250. На третий месяц уже и продавать нечего было, и менеджер продал мебель, оргтехнику и автопарк компании. А потом он продал клиентскую базу конкурентам, а самого директора — налоговой. Потому что не мог не продавать — очень уж хорошим был продавцом.

В данной части тренинга руководители освоят техники и приобретут навыки, необходимые в управлении командой на стадии «Шторма».

Мы изучим:

 

4. Стадия выработки норм поведения: «Нормирование».

Анекдот по теме

Сержант объясняет новобранцам:

— Если камень подбросить вверх, он упадет на землю. Это означает- есть сила земного притяжения.

Новобранец:  — А если камень упадет в воду?

Сержант: -Это нас не касается. Этим занимаются во флоте.

В данной части тренинга руководители освоят техники и приобретут навыки, необходимые в управлении командой на стадии «Нормирование».

Мы рассмотрим:

 

5. Стадия эффективной работы команды: «Продуктивность».

Анекдот по теме

Про эффективную международную команду: русский – генерирует «дикие» идеи. Американец – создает (быстро!) венчурное предприятие. Японец — разрабатывает долгосрочную стратегию. Немец — организует процесс. Китаец – производит продукт. Кувейтец – покупает продукт. Новозеландец – улаживает межкультурные противоречия.

В данном блоке тренинга руководители освоят техники и приобретут навыки, необходимые в управлении командой и поддержании её на стадии «Продуктивность».

Мы рассмотрим:

 

6. Проведение совещаний.

Анекдот по теме

Руководитель говорит секретарю:

 — Соберите всех сотрудников на совещание.

 — По селектору?

 — Нет лучше через «Одноклассников», так быстрей!

В данной части тренинга руководители овладеют навыками эффективного проведения совещаний на различных этапах развития команды.

Мы изучим:


 

ОЦЕНИТЕ ВАШИХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ.

ОПРЕДЕЛИТЕ, НА КАКОМ УРОВНЕ РАЗВИТИЯ НАХОДЯТСЯ ИХ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ.

ПРИМИТЕ РЕШЕНИЕ О НЕОБХОДИМОСТИ ОБУЧЕНИЯ.

 

ФОРМИРОВАНИЕ СИЛЬНЫХ КОМАНД

Уровни Описание

3

Уровень эксперта

В дополнение к уровню компетентности:

  • Выступает инициатором в решении вопросов повышенной сложности, затрагивающих интересы различных подразделений компании.
  • Стремится донести важность командной работы, выработать у своих подчиненных приоритетность общих целей над частными.
  • Способен добиться от команды слаженности в работе, наличие инициативы и предложений инновационных решений;

2

Уровень компетентности

  • Воспринимает общекорпоративные цели и ценности как более приоритетные по сравнению с личными/целями своего подразделения. Видит себя частью единой команды, работающей на общий результат при решении любых задач, затрагивающих несколько подразделений.
  • Эффективно организует и проводит совещания: заранее четко определяет их повестку и продолжительность, привлекает только работников, имеющих непосредственное отношение к сути обсуждаемых вопросов, поощряет активное участие каждого участника совещания в обсуждении проблемы и выработке решения; минимизирует сроки и количество проводимых совещаний.
  • Способен организовать работу команды на достижение общих целей подразделения, где каждый несет ответственность за общую цель команды, а не только за свой участок работы.

1

Уровень ограниченной компетентности

  • Понимает значимость целей компании, при этом в работе больше ориентируется на цели своего подразделения.
  • При организации и проведении совещаний может привлекать к участию лишних работников;
  • Старается донести важность достижения целей подразделения, при этом не всегда может увлечь, замотивировать сотрудников работать слаженно и нести ответственность за командные, а не личные цели.

0

Уровень некомпетентности

  • Устраняется от командной работы в своей деятельности. Ставит личные цели выше целей компании.
  • Не стремится учитывать интересы других подразделений в работе, видя в них конкурентов.
  • При необходимости проведения совещаний заранее не продумает повестку, результаты и оптимальный состав участников.
  • Не обладает способностью заинтересоваться, мотивировать и организовать работников, не управляет отношениями в коллективе, не стимулирует подчиненных на достижение заданного результата. Не является авторитетом для подчиненных
  • Не умеет сформировать из сотрудников отдела сильную команду.

 

КАК ВЫСТАВИТЬ БАЛЛЫ И ОПРЕДЕЛИТЬ УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИИ?

Уровни Описание

Уровень эксперта

          В дополнение к уровню компетентности

  • Сотрудник демонструрует компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности.

И/ИЛИ

  • Сотрудник помогает другим людям эффективно проявлять и развивать компетенцию.
2,5 Промежуточный уровень между 2 и 3

2

Уровень компетентности

  • Сотрудник полностью владеет компетенцией. Компетенция проявляется во всех базовых рабочих ситуациях.
1,5 Промежуточный уровень между 1 и 2

1

Уровень ограниченной компетентности

  • Сотрудник владеет компетенцией ограниченно, в виде отдельных элементов.
  • Компетенция проявляется в простых или знакомых ситуациях.
0,5 Промежуточный уровень между 0 и 1

0

Уровень некомпетентности

  • Сотрудник не владеет компетенцией.
  • Сотрудник не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать.

 

Эффективность персонала

Работать продуктивно — это означает добиваться существенных результатов при меньших трудозатратах, времени, финансов. А для того, чтобы оценивать эффективность персонала, требуется сформировать методику оценки, дающую возможность определить реальную обстановку на предприятии в сфере управления персоналом, обозначить слабые места и проработать методики для ее улучшения.

Подробнее


Кликайте прямо сейчас и узнайте

4 Причины Почему Тренинги «Школы Управления»

Уникальны и Тотальным Образом Отличаются от Всего, что Вы Видели


ХОЧУ ЗНАТЬ